كيف يتم الكشف عن فساد الشركات؟

بعد أن تولى أنتوني جينكينز منصب الرئيس التنفيذي لبنك باركليز في 2012 في أعقاب فضيحة ليبور، تحرك سريعا لإلغاء وحدة أسواق المال المهيكلة التابعة للبنك، المسؤولة عن استراتيجيات التهرب الضريبي المثيرة للجدل.

جينكينز، الذي يدير الآن شركة التكنولوجيا المالية 10 إكس بانكينج، أخبر “فاينانشيال تايمز” هذا الأسبوع: “شعرت بأن (القسم) متضارب بشكل واضح مع القيم التي كنا نحاول إرساءها”. وأوضح أن وصف الثقافة التي تسعى إليها لا يكفي في حد ذاته. يجب أن تكون الخطوة التالية استخدام القيم لتوجيه القرارات.

رغم الإطاحة بجينكينز نفسه في 2015، فإن القيم التي أرساها -الاحترام، والنزاهة، والخدمة، والتميز والإشراف- لا تزال سارية في بنك باركليز. ولا يزال مقتنعا بأن الثقافة الجيدة ليست مجرد وسيلة لتجنب النتائج السيئة، لكنها قوة لتحسين الأداء: “ستوفر القيم عليك المال، لكن ينبغي أن تجني لك المال أيضا”.

ثقافة الشركة -كيفية تحسينها وكيفية منع تدهورها- عادت إلى قمة جدول أعمال مجلس الإدارة بعد أن اهتز اتحاد سي بي آي “اتحاد الصناعة البريطاني” بسبب مزاعم اغتصاب من قبل امرأتين كانتا تعملان هناك.

في رسالة مفتوحة موجهة إلى الأعضاء هذا الأسبوع، قال الرئيس براين ماكبرايد “إن مجموعة الضغط في الشركات البريطانية فشلت في تصفية الأشخاص السامين ثقافيا أثناء عملية التوظيف”، واعترف بأن بعض المديرين قد “تمت ترقيتهم بسرعة كبيرة” دون تدريب كاف على القيم. كانت المجموعة “تولي اهتماما للكفاءة أكثر من الاهتمام بالسلوك”.

شجعت فضيحة اتحاد سي بي آي القادة الآخرين على فحص مؤسساتهم الخاصة. لكن هذه ليست سوى الأزمة الأحدث في سلسلة من أزمات ثقافة الشركات. وتشمل هذه الأزمات المزاعم التي ترددت في 2021 بأن القادة في برو دوج، الشركة المصنعة للجعة، رعوا “ثقافة الخوف” وكراهية النساء، وفي 2019، غادر مؤسس شركة تيد بيكر بعد اتهامات “بسلوك غير لائق” بما في ذلك “العناق القسري”، وقبل ذلك بعامين، واجهت أوبر، شركة التطبيق لمشاركة الرحلات، مزاعم عن انتشار التمييز بين الجنسين والتحرش بشكل واسع.

الإدارة العليا القائدة

غالبا ما يتم إنشاء الثقافات السيئة من قبل كبار القادة.

قال أحد المديرين المخضرمين في مجال التجزئة: “من السهل حقا تحديد الشكل الذي ستكون عليه الثقافة في الشركات، انظر إلى المدير التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة. يمكن أن يكون هناك كثير من الأشخاص الذين يقولون أمورا مختلفة في مجلس الإدارة وفي الإدارة العليا، لكن إذا كان الرئيس التنفيذي يؤمن بطريقة تصرف معينة، فهذا ما سيحدث، ما لم يقف رئيس مجلس الإدارة ويقول إن هذا غير مقبول”.

حتى إذا كان رئيس مجلس الإدارة غير مرتاح تجاه السلوكيات في مؤسسته، فإن الرغبة غالبا ما تميل إلى عدم تعطيل الشركة إذا كانت ناجحة بشكل جيد من الناحية المالية.

وأضاف المدير “التحدي هو أنه إذا كانت الشركة تؤدي بشكل جيد، فمن يريد أن يكون رئيس مجلس الإدارة الذي يقف ويقول (لا أشعر بالسعادة تجاه الثقافة، ينبغي أن تتغير الأمور)؟ في كثير من الأحيان، يهتمون بأنفسهم (…) ويستمرون في عيش حياتهم”.

لكن كما اعترف رئيس اتحاد سي بي آي في رسالته، فإن توظيف الأشخاص الخطأ، أو الفشل في التخلص منهم يمكن أن تكون له عواقب وخيمة.

حذر مدير التجزئة: “يمكن للشركة أن تحقق أداء جيدا من الناحية المالية مع وجود ثقافة سيئة (…) لكن في مرحلة ما ستنهار”.

قال روجر ستير، مستشار القيادة: “ينبغي أن يتحمل أصحاب العمل المسؤولية القانونية لاستبعاد هؤلاء القادة المحتملين الذين يظهرون ما يسميه علماء النفس سمات الثالوث المظلم”، النرجسية، والميكيافيلية والاعتلال العقلي.

علامات على وجود مشكلة

يمكن لكبار المديرين والقادة المهتمين بالثقافة في شركاتهم أن يبدأوا بفحص المعلومات الموجودة بحثا عن آثار الفساد، بما في ذلك البيانات المتعلقة بالمرض ونسبة رحيل الموظفين. تعد استطلاعات المشاركة مفيدة أيضا، رغم أن الموظفين لن يقوموا بتعبئتها إذا فشلوا في رؤية اتخاذ أي إجراء كنتيجة لها، كما قالت بام لوك، مؤسسة لوك أسوسيتس جروب، شركة محاماة واستشارات للتوظيف.

كما يمكن أن تساعد النتائج المستخلصة من مقابلات الخروج الشاملة واجتماعات العودة إلى العمل عندما يكون الموظف غائبا بسبب المرض. وأضافت لوك: “يأخذ الناس أيام إجازة لتجنب مواجهة متنمر ما. يمكنك الحصول على معلومات تساعد على تحديد إذا ما كان لديك موظف مشكوك في أمره”.

قال بن ويلموت، رئيس السياسة العامة في “سي آي بي دي”، الهيئة المهنية للموارد البشرية وتنمية الأفراد، “ينبغي لقادة الموارد البشرية أن يتحدثوا إلى مجلس الإدارة حول التوجهات المهمة على أساس منتظم”.

تعد إجراءات الإبلاغ، مثل أنظمة الإبلاغ عن المخالفات و”البوح” التي توفر للموظفين خطا ساخنا سريا للإبلاغ عن المخاوف، أداة حيوية أيضا. قال أحد الرؤساء التنفيذيين في شركة بريطانية: “سيكون القلق الأكبر أن نتوقف عن تلقي مكالمات إفصاح وأن تنخفض الأرقام”. وافق ديفيد رودين، مؤسس شركة برينسيبا للاستشارات الأخلاقية، التي تعمل مع الشركات لتطبيق الأخلاقيات على الثقافة والسلوك التنظيميين، قائلا: “إذا لم تكن لديك مكالمات في خطك المخصص للإفصاح، فمن المؤكد تقريبا أن ذلك ليس بسبب عدم وجود مشكلات”.

غالبا ما يتم تجاهل الإشارات لأن الأشخاص يبلغون عن المشكلات بشكل غير رسمي، وفقا لكاثلين هايكوك، الشريكة في قانون التوظيف في شركة فرير آند كو، “لذلك لا يعرف مدير واحد عن كل هذه المشكلات”.

وأضافت: “هذا يعني أنه لا يوجد أحد على دراية بكل شيء يمكنه تحديد نمط ثابت في السلوك. وفي حال إغفال الأشياء الصغيرة أو تجاهلها، فغالبا ما لا يتم التعامل مع المشكلات الأكبر”.

تتعامل بعض المؤسسات مع هذا الأمر باستخدام الأدوات التكنولوجية، مثل تطبيق جو توجيذر التابع لشركة فولت بلاتفورم، الذي يسمح للموظفين بتسجيل شكاوى مجهولة المصدر التي تظهر عندما يتقدم مقدمو شكاوى آخرون.

تتضمن الآليات المفيدة الأخرى البحث عن العناصر النصية لاستطلاعات مشاركة الموظفين وجلاس دور، وهو موقع مراجعة الوظائف. استخدم البحث الذي أجرته كلية هارفارد للأعمال خوارزمية لمسح تقييمات موقع جلاس بحثا عن كلمات تشمل “التمييز”، و”المتاعب”، و”المحاباة” و”انعدام الأخلاقية”. حددت زيادة في استخدام المصطلحات لوصف بنك ويلز فارجو بين 2009 و2013، فترة تتوافق مع نشاط مالي احتيالي من قبل الموظفين. وجد الباحثون أن الخوارزمية يمكنها تحديد سوء السلوك قبل ظهور ادعاءات المبلغين.

التغاضي عن الأشياء الظاهرة

يعد سوء السلوك من قبل نظير في الصناعة إشارة إلى الشركات لفحص ثقافتها الخاصة. قال رودين: “من بعض النواحي يكون من الأسهل التصرف عندما يحدث شيء ما فظيع جدا وعام لدرجة أنه يكاد يصبح وجوديا”.

ينبغي أن يؤدي وقوع شبه خطأ في مؤسسة ما إلى إجراء مزيد من التحقيق. قال جينكينز: “تجربتي العامة في الشركات هي أنه حيثما توجد مشكلة واحدة، فعادة ما تكون هناك مشكلات أخرى: ينبغي أن يكون الاستشعار لديك في وضع التشغيل وينبغي أن تكون مستعدا”.

غالبا ما تظهر التحقيقات بعد وقوع الحادثة أنه يتم التغاضي عن السلوك السيئ علانية أو حتى يتم تشجيعه من قبل الإدارة العليا. فقد وجدت مراجعة خارجية لثقافة مكان العمل في شركة التعدين ريو تينتو في 2021 أن “التنمر نظامي، وعاناه نحو نصف المشاركين في الاستطلاع”، في حين إن التحرش الجنسي والتمييز الجنسي العرضي يحدثان بمعدلات غير مقبولة”. قالت المراجعة “إن السلوك الضار غالبا ما يكون سرا مكشوفا”، حيث يعتقد الموظفون أن هناك قدرا ضئيلا من المساءلة، ولا سيما بالنسبة إلى كبار القادة و”أصحاب الأداء العالي”.

شهدت لوك كثيرا من هذه السيناريوهات: “إنك تجعل الناس يتجاهلون السلوك السيئ عمدا، لأنه يناسب غرضهم. كثير من المتنمرين مخادعون بدرجة كبيرة. إذ يمكنهم إقناعك بأنه ليس خطأهم، بل خطأ الشخص الآخر. لقد عملت في مؤسسات حيث كان هناك شخص ما يدر مبالغ ضخمة من المال يدفعها لغض النظر، رغم ضغوط فرقها وهيئاتها القضائية”.

تشارك الرابطة الوطنية الأمريكية لمديري الشركات وجهة النظر هذه، التي وجدت أن ثقافة الشركة “لا تحظى بمستوى الاهتمام الذي تستحقه من مجلس الإدارة حتى تظهر مشكلة ما”.

أكد جو جارنر، الرئيس التنفيذي السابق لشركة البنية التحتية للنطاق العريض أوبن ريتش وجمعية البناء الوطنية، أن “الأداء العالي ليس عذرا للسلوك السيئ. في بعض الأحيان يمكن أن يحقق المتنمر نتائج على المدى القصير (…) لذلك قد يرى هؤلاء الأبعد (على سبيل المثال المجالس) الإيجابيات، لكنهم لا يدركون السلبيات، وهذا أمر مفهوم”.

بمجرد أن تكشف المؤسسة عن سلوك يحتاج إلى تغيير، يمكن أن يكون الإصلاح سريعا نسبيا، وفقا لفرانسيس فراي، أستاذ التكنولوجيا وإدارة العمليات في كلية هارفارد للأعمال، الذي انضم إلى شركة أوبر لإصلاح الثقافة في 2017. “يرتكب كثير من المؤسسات خطأ الاعتقاد أن هذا أمر كبير حقا، لذا سيستغرق وقتا طويلا، وهو ببساطة خطأ (…) لقد فعلنا ذلك في شركة أوبر. تحولت الثقافة تماما في غضون تسعة أشهر ولن تسمع أبدا عن المشكلات التي كانت لديهم مرة أخرى”.

لكن حتى عندما تتم عملية التنظيف، فمن الواضح أن مهمة تحسين الثقافة التنظيمية الإيجابية والحفاظ عليها لا تنتهي أبدا. حذر جينكينز: “لا يمكنك أبدا تجاهل الأمر وتقول، (لقد انتهيت من الثقافة وسأمضي قدما وأفعل شيئا آخر)، إنها معركة مستمرة”.